DUO 1 (2020) – L’adhocratie, une réponse organisationnelle à la crise du covid-19 ? 

L’adhocratie, une réponse organisationnelle à la crise du covid-19 ? 


Dans le cadre de notre projet L’Odyssée Managériale, nous sommes partis à la recherche des meilleures pratiques de management à travers le monde. Nous écrivons aujourd’hui depuis le Sénégal, qui sera notre dernière étape avant notre retour en France. Lors de notre passage aux États-Unis, nous découvrons l’organisation CI&T, entreprise de 4 000 employés distribuée à travers le monde. Cette organisation fondée au Brésil travaille en adhocratie depuis 2017. 



L’adhocratie


“Tout le monde sait que le management classique par le contrôle n’est pas optimal voire mauvais mais quasiment personne ne connaît les autres façons, les meilleures façons” nous livre César, fondateur de CI&T.

L’adhocratie est un modèle d’organisation qui met en place une structure fluide, adaptative à son environnement qui permet de mobiliser de nombreuses compétences transversales, notamment dans un contexte instable et complexe. La motivation intrinsèque des collaborateurs devient une priorité et l’apprentissage par l’action, l’autonomie et l’erreur prend le pas sur la prise de décision hiérarchique. 


CI&T se positionne aujourd’hui comme une entreprise de services qui accompagne ses clients sur leur stratégie digitale, le design de leurs produits et le développement full stack (codage informatique touche à tout). Pour passer d’une entreprise purement technique (comme ils l’étaient à l’origine) à une société créative d’innovation, il a évidemment fallu changer les compétences, le profil des recrues mais aussi et surtout, le style de management.  


“On est à l’heure d’une transition d’un management vertical, pyramidal qui était efficace pour l’industrie vers un monde où il faut une approche radicalement différente !” 


Pouvoir se réinventer au fur et à mesure que la compagnie grandit a été un principe fort depuis le début de l’aventure de CI&T. Après de nombreuses lectures, c’est en 2017 que César trouve sa voie à travers le livre Fast / Forward: Make Your Company Fit for the Future de Julian Birkinshaw, professeur à la London Business School. Ce dernier conceptualise l’adhocratie, d’abord évoquée par Warren Bennis et Philip Slater en 1968. L’entreprise a d’ailleurs été prise en étude de cas par la LBS en 2020.


Leonardo, membre exécutif, nous explique que dans l’entreprise, l’adhocratie se traduit par une organisation avec une trentaine de Growth Units (ou unités de croissance) qui remplace les traditionnelles Business Units (domaines d’activité stratégique). Ces 30 Growth Units s’articulent autour de “la plateforme”, partie de CI&T qui regroupe les fonctions supports (Marketing, RH, Finance…).




Quel rôle joue la Growth Unit  (ou unité de croissance) ?


La Growth Unit est une entité qui gère un portefeuille de clients, elle possède toutes les compétences en interne pour répondre à tous les besoins de ces derniers. Elle est ainsi en capacité de réaliser le travail de la prospection jusqu’à la finalisation du rendu. Cette année, l’entreprise va encore croître de plus de 40% malgré le covid et leur organisation aura permis de capturer beaucoup d’opportunités. 


Les Growth units ont une limite de 400 personnes. Si elles atteignent les 400 collaborateurs, elles sont divisées en 2 unités de croissance. Ce principe s’appuie sur la psychologie de Dunbar : pour obtenir une communauté fonctionnant de manière optimale, il ne faut pas dépasser un certain nombre de personnes. Normalement ce chiffre est fixé à 150, “mais avec les nouvelles technologies et les réseaux sociaux, nous imaginons que ça peut être augmenté jusqu’à 400” nous livre César. 



Dans les entreprises classiques, les individus expérimentés se trouvent promus à des postes de management et de direction de B.U. Ces derniers ne sont donc plus disponibles pour les clients et s’écartent de plus en plus de la technique, passant leurs heures à réaliser des “tâches bureaucratiques” nous confie César. Ici, tous les individus travaillent pour répondre aux besoins du clients ! 

Dans les Growth units il n’y a donc pas un leader ou une hiérarchie bien définie, mais un “executive squad” (équipe d’exécutifs) composé de 4 à 8 exécutifs qui prennent les décisions ensemble. Mis à part la règle des 400 et l’executive squad de 4 à 8 personnes, les growth units sont totalement libres sur leur organisation hiérarchique.

L’autonomie de chaque unité de croissance leur permet de procéder au recrutement de leurs collaborateurs, ou encore de gérer leur propre budget. Leur indépendance permet d’assurer l’opacité des informations, ainsi CI&T peut accompagner des organisations concurrentes à travers des Growth Units différentes.

L’autonomie n’empêche pas la collaboration ! À l’échelle de CI&T ils essaient de créer des visions sur des grandes thématiques afin d’assurer une image de groupe et de se rencontrer les uns les autres.

De nombreuses expérimentations ont été menées par les Growth Units notamment sur le travail en remote, certaines ont même pris le pas du 100% à distance.



Focus sur des pratiques intéressantes à distance 


La Growth Unit dénommée “purple” a été la première à mettre tout le monde en travail 100% à distance au début de la pandémie. Ils ont vu cela comme une opportunité et ont décidé que désormais le télétravail serait la norme pour leurs équipes. Les 200 collaborateurs ont aujourd’hui décidé de continuer sur ce fonctionnement, même à la suite de la pandémie.


Pour rendre ce choix définitif, ils ont dû veiller à beaucoup de points (régulations en vigueur, accessibilité des outils à distance, confort nécessaire à la maison…). Pour conserver la culture à distance, la G.U purple a mis en place les trois pratiques suivants :


  • “Ask me everything”, un meeting hebdomadaire avec toute la G.U où les employés peuvent poser leurs questions (nouveaux deals signés, avoir de nouveaux benefits…).


  • Replacer le management visuel dans le contexte remote en utilisant l’outil “Mural”.

  • Ils ont arrêté avec le contrôle sur les horaires. “Avant, dans notre G.U on avait accès au temps travaillé car les personnes s’enregistraient en arrivant. Aujourd’hui on a décidé d’arrêter pour se baser que sur le rendu et les livrables.” nous dit Heron, membre de l’équipe d’exécutifs de la growth Unit concernée.


Nos enseignements 


Cette nouvelle organisation a permis de resserrer les liens entre le top management et les collaborateurs. Diego, un collaborateur, nous l’explique “Avant je n’avais aucun contact avec les exécutifs. Maintenant, l’avis de tous est davantage pris en compte et les exécutifs sont définitivement plus accessibles.”


De notre point de vue, l’adhocratie vécue chez CI&T permet à tout le monde d’être responsabilisé, autonome et de faire partie d’une communauté accessible. Ce modèle permet également à CI&T de pouvoir continuer à grossir sans voir les échelons hiérarchiques s’empiler et de conserver une structure très entrepreneuriale et orientée clients ! 


Ce modèle s’est avéré particulièrement résilient pendant la crise, avec des unités de maximum 400 personnes qui ont pu réagir vite, voir les choses qui fonctionnaient le mieux dans les autres Growth Units et partager leurs bonnes pratiques au travers des séances d’échanges à l’échelle de l’entreprise.

➡️Podcast:https://smartlink.ausha.co/l-odyssee-manageriale/comment-se-dessine-le-management-a-la-scandinave
Thibaud & Romain, L’Odyssée Managériale 2020

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *