Étape 3 : Brésil 🇧🇷

Pour des raisons de simplicité dans la lecture et sans discrimination aucune, la forme masculine sera utilisée pour parler du masculin

👉 Le contexte

Après plus de trois semaines passées au Brésil, la troisième étape de notre Odyssée s’est achevée mercredi 6 avril 2022.

Et quelle aventure ! La rencontre de 22 collaborateurs, 14 entreprises et de nombreux “Cariocas” à Rio de Janeiro et “Paulistanos” à São Paulo, nous a permis d’appréhender la culture managériale et sociétale brésilienne.

Comme pour la Norvège et l’Islande, notre compréhension de cette culture n’est évidemment pas exhaustive, et les exemples que nous vous donnerons ne reflètent pas le comportement de toutes les entreprises brésiliennes. Pour autant, les points que nous mettons en avant à travers cet article sont ressortis dans l’ensemble de nos discussions.

Aproveite sua leitura ! 🇧🇷 (Bonne lecture)

👉 Le Brésil

Pour bien comprendre les innovations managériales que nous vous présenterons plus tard dans l’article, il nous semble pertinent de vous présenter plus précisément notre ressenti sur le Brésil : ses atouts, son potentiel, ses faiblesses.

Tout d’abord, ce pays-continent de 215 millions d’habitants possède des ressources naturelles en abondance (minéraux, premier producteur de biocarburant, une des plus grandes puissances agricoles mondiale) ce qui lui donne un avantage géopolitique et économique important.

Par ailleurs, le pays profite d’une économie tertiaire (75% du PIB du pays en 2018 selon l’IBGE) très performante, surtout dans le domaine financier. Par exemple, pour faire face à l’augmentation des interactions en ligne lors de la crise du Covid-19, la banque centrale brésilienne a lancé l’application mobile PIX. Tous les Brésiliens que nous avons rencontrés utilisent cette application. Il s’agit d’un outil étatique permettant à tous, d’échanger gratuitement et très facilement de l’argent d’un compte à un autre de manière instantanée ou encore d’effectuer des paiements dans le monde entier.

Pays dominant de l’Amérique du Sud, 9ème économie mondiale, une des plus grandes démocraties du monde, une économie tertiaire performante, des ressources naturelles abondantes : en théorie, le pays à le potentiel pour être l’un des plus développés du monde.

Cependant, nous nous rendons rapidement compte que le Brésil souffre de certains maux qui ralentissent encore son développement :

– Des inégalités sociales importantes : Le Brésil est le 3e pays le plus inégalitaire d’Amérique du Sud.

Notre périple brésilien a commencé à Rio, dite La Ville Merveilleuse. Cette ville de plus de 12 millions d’habitants (zone urbaine) connue pour ses magnifiques plages (Ipanema, Copacabana), sa statue du Christ Rédempteur ou encore son gigantesque carnaval est aussi le théâtre d’inégalités criantes.

En effet, près d’un tiers des Cariocas vivent dans des favelas. Nous avons eu la chance de visiter Rocinha, la plus grande favela de Rio. Ces lieux regorgent de créativité, de talents et de résilience mais sont aussi des espaces de pauvreté, de violences extrêmes et de discriminations.

La proximité de ces lieux avec des espaces d’une grande richesse est particulièrement marquante. Par exemple, Leblon, un des quartiers les plus riches de Rio se trouve à quelques minutes de la favela Vigidal.

Xavier, CEO de l’entreprise Mox Digital, nous expliquait que le système brésilien est organisé de telle sorte que les inégalités sociales et économiques se perpétuent. Par exemple, les taux d’intérêts sont très élevés (à hauteur de 11%) ce qui rend l’investissement très rentable pour les plus riches et l’emprunt très coûteux pour les plus défavorisés.

De même, Xavier nous expliquait que l’ascenseur social dysfonctionne au Brésil, du fait d’un système éducatif parfois insuffisant et inégalitaire. Par exemple, selon les chiffres officiels, la durée moyenne de scolarisation dépasse à peine sept ans. Quatre enfants sur dix ne terminent pas le cycle d’enseignement obligatoire. Ces chiffres cachent de grandes disparités régionales. Dans le Nordeste, plus pauvre, 60 % des adolescents subissent un retard scolaire. Nous comprenons également, lors de notre discussion avec notre guide à Rocinha, que l’accès à l’éducation est complexe pour les enfants des favelas ce qui participe à l’accroissement des inégalités sur le long terme.

– L’instabilité et l’incertitude : ces inégalités expliquent qu’une partie importante de la population brésilienne vit dans un contexte permanent de pauvreté, d’incertitude et d’instabilité les obligeant à faire preuve d’une grande inventivité.

Nous entendons souvent parler de la nécessaire adaptabilité des entreprises dans un monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ce monde semble bien réel pour une partie des Brésiliens que nous rencontrons. Il se traduit quotidiennement et pas seulement en entreprises. Par exemple, l’extrême pauvreté, paroxysme de l’incertitude, toucherait 19,3 millions de Brésiliens.

Hugo de l’Instituto Serrapilheira nous expliquait que les Brésiliens, même plus riches, ont conscience de cette incertitude et de cette instabilité. Elles font partie intégrante de la vie et de la culture brésilienne. Par exemple, au moment de l’arrivée de Bolsonaro au pouvoir en 2019, le financement pour la recherche a été coupé très brusquement de 86% obligeant certains acteurs à s’adapter. Non soutenues par les structures publiques, certaines facs de Rio n’arrivent plus à payer l’électricité et doivent trouver des solutions pour continuer d’accueillir les étudiants brésiliens.

– Le complexo de vira-lata : selon les dires d’Hugo de l’Instituto Serrapilheirale, les Brésiliens souffrent encore du complexo do vira-lata le «complexe du corniaud ou du chien bâtard», une expression inventée par l’écrivain brésilien Nelson Rodrigues, qui se réfère au complexe d’infériorité collective. Il serait ressenti par de nombreux Brésiliens lorsqu’on compare le Brésil et sa culture à d’autres pays plus développés.

Cependant, face à l’incertitude, à la pauvreté, à l’instabilité et à la conscience généralisée de ces facteurs, nous ressentons une grande résilience, une capacité d’adaptabilité très forte et une grande créativité.

C’est d’ailleurs ce contexte qui nous a permis de rencontrer les gouvernances d’entreprise les plus innovantes depuis le début de notre Odyssée. Faire beaucoup avec peu, innover en étant face au mur, toujours aller de l’avant : voici les forces brésiliennes.

👉 Des structures organisationnelles innovantes

Nous avons rencontré plusieurs entreprises brésiliennes qui tentent de faire face aux effets secondaires d’une structure très hiérarchisée (perte de motivation, de sens, micro-management, multiplication des réunions …) en inventant de nouvelles méthodes d’organisation et de nouveaux processus de management.

Ces structures organisationnelles s’inspirent majoritairement de l’holacratie, de la sociocratie et des principes fondamentaux de l’entreprise opale décrite par Frédéric Laloux (l’autogouvernance, la plénitude ainsi que la raison d’être évolutive).

Elles se fondent non plus sur des fiches de postes, des pouvoirs hiérarchiques, du contrôle vertical mais sur une autonomie accrue des employés, une hiérarchie de compétences et l’épanouissement de chacun dans ses rôles.

Elles ont aussi trois caractéristiques communes :

Les tensions comme cœur de la structure
L’organisation en cercles
La disparition du “poste” par l’avènement des rôles

Stéphanie de l’entreprise Tribo définit la tension comme l’état des lieux d’une situation qui pourrait ou devrait être différente de ce qu’elle est, parce qu’il existe une opportunité ou qu’elle est la cause de problèmes.

Plus simplement, une tension est ressentie lorsque la perception de ce qui se passe est différente de ce qui est attendu ou souhaité.

Les tensions peuvent-être opérationnelles (il existe des rôles dans le cercle pour résoudre la tension, exemple : problème de communication entre deux cercles, trouvons un outil digital pour mieux faire circuler l’information) ou de gouvernance (il est nécessaire de créer, réviser ou supprimer des structures existantes dans l’entreprise, par exemple constituer un nouveau cercle d’opportunité de marché pour le metaverse).

Les tensions alimentent et animent quotidiennement ces cercles.

Mais, qu’est-ce qu’un cercle ?

C’est un groupe de personnes semi-autonome, auto-organisé et autogéré qui a pour but de répondre à une tension spécifique commune à tous.

Les cercles sont :

Semi-autonome : Les membres décident librement de la prise en charge des tensions arrivantes et du flux d’activité quotidien correspondant à la finalité du cercle (ex cercle “event master”). Le terme “semi” signale l’interdépendance qui existe entre tous et l’atteinte d’une mission collective.
Auto-organisé : Les membres organisent leur travail au jour le jour.
Autogéré : Les membres d’un cercle créent leur propre stratégie et accords.

Exemple de l’organisation en cercle, présentée par Danilo, partenaire de l’entreprise Target Teal.

Tous les employés se voient attribuer des rôles dans plusieurs cercles en fonction de de leurs compétences.

Quelle est la différence avec une gouvernance hiérarchique classique ?

La totale inexistence de managers ou de « chef » décisionnaire au sein du cercle donnant lieu à :

De nombreuses décisions opérationnelles prises dans le cadre des responsabilités et de la maîtrise d’un rôle. L’employé prend la décision seul car il est autonome et habilité à le faire.
Des décisions opérationnelles plus complexes nécessitant un processus de consultation (accès à l’intelligence collective pour éclairer le décideur sur la décision finale).
Des décisions de gouvernance faisant appel à la prise de décision par consentement.

Des rôles qui divergent des postes classiques :

Les employés ont le choix d’occuper un rôle ou non.
De le quitter s’ ils n’ont plus la motivation de continuer la mission qui y est associée.

C’est ce que nous a raconté Lula, ancien consultant chez K21 au Brésil : “Personne dans l’entreprise et dans le cercle ne peut te forcer à rester dans un rôle si tu n’en as plus la motivation. A un moment j’ai voulu m’investir plus intensément dans une mission de podcast que nous avions et moins dans mes missions de conseil. En organisant ma sortie du rôle avec le cercle, il n’y a eu aucun problème. L’avantage est de travailler pour des missions qui te ressemblent, te passionnent”

Par ailleurs, ces structures organisationnelles innovantes ont d’autres points en commun très intéressants :

Elles utilisent en majorité la prise de décision par consentement.
Elles sont souvent 100% remote ou en présentiel et non pas hybride.
Elles attachent une grande importance à l’apprentissage de ces nouveaux modèles de gouvernance qui peuvent être difficile à appréhender.

👉 La prise de décision par consentement

La prise de décision par consentement repose sur l’absence d’objections. Situation qui peut se produire dans 3 scénarios :

Consensus : lorsque la proposition présentée résonne positivement auprès du groupe décisionnaire, qu’elle soit soutenue ou non ;
Tolérance : lorsqu’il y a des opinions contraires à la proposition, de nature subjective mais qui ne sont pas qualifiées d’objection ;
Abstention : lorsqu’il n’y a pas de fondement à la proposition, il n’y a pas d’opinion définie, et il n’y a pas non plus d’objection définie.

Ce qui est intéressant ici, c’est la zone de tolérance. Ne pas avoir d’objection est un peu différent d’être d’accord. C’est cet espace supplémentaire qui définit la plage de tolérance. Même si je ne suis pas d’accord avec une décision, je peux la tolérer sauf si j’ai une objection. Dans ce modèle les participants du cercle n’ont pas besoin de trouver un consensus pour prendre une décision. Au lieu de cela, ils chevauchent leurs bandes de tolérance, ce qui donne beaucoup plus de possibilités d’évolution, et de rapidité de décision SANS avoir de chef ou manager qui tranche.

Zona de concordancia = Zone de consentement

Zona de tolerancia = Zone de tolérance

Zona de objeçao = Zone d’objection

Consenso = Consensus

Consetentimento = Consentement = Zone de tolérance trouvée pour tous.

Pratique intéressante chez Tribo (entreprise 100% en remote) pour les prises de décision par zoom ! S’ils consentent, ils mettent un 👍. Quand ils ont une objection, ils font le geste ci-dessous :

La signification selon Stéphanie la CEO :

« Une objection ne doit pas être vue comme un désaccord mais comme un cadeau. J’ai quelque chose à vous offrir pour prendre la meilleure décision possible »

👉 Le remote work

Nous avons été surpris du nombre de rencontres virtuelles que nous avons eues au Brésil. Plus qu’en Norvège ou en Islande, les entreprises que nous avons observées étaient très avancées sur les questions de remote work. Le paroxysme de cette avancée fut notre rencontre avec l’entreprise Impulso qui pratique le remote work depuis maintenant 12 ans.

Tout d’abord, qu’est-ce que le remote work ?

Pour Sylvestre, CEO de l’entreprise Impulso : il faut distinguer le télétravail (qui peut être occasionnel ou régulier mais qui s’inscrit la plupart du temps dans une vision hybride du travail) et le travail à distance (remote work) qui peut être considéré comme du télétravail permanent.

L’entreprise Impulso fonctionne en remote work et non en home office. Chacun est équipé pour travailler convenablement depuis son domicile et si quelqu’un le souhaite, il peut également pratiquer du remote work dans un lieu tiers.

Les lieux tiers peuvent être des espaces de coworking ou encore les bureaux même de l’entreprise ! Ainsi les locaux d’Impulso sont pensés comme un lieu social pouvant accueillir du monde en cas de besoin mais pas comme un espace faisant vivre la culture de l’entreprise et dans lequel les salariés viendraient 2 ou 3 jours par semaine de manière régulière. La volonté de Sylvestre était d’illustrer leur culture digitale dans un espace physique et non l’inverse. Par exemple, au milieu des locaux se trouve une salle de pêche pour se reposer et échanger sereinement entre collaborateurs.

Cette distinction est fondamentale et explique pourquoi, contrairement aux autres pays dans lesquels nous sommes allés, le travail hybride (quelques jours en télétravail et quelques jours en présentiel) ne fait pas du tout consensus.

Ces sociétés brésiliennes n’ont pas pensé le télétravail comme une réponse aux contraintes du covid, le remote work fait partie intégrante de la culture d’entreprise.

Ainsi, tous les processus d’organisation sont pensés pour répondre à une organisation digitalisée.

Deize, employée de l’entreprise Imfusio depuis 3 mois, nous explique avec enthousiasme ces processus et le sentiment d’appartenance à une culture d’entreprise digitale très forte depuis le premier jour.

Selon elle, cela est possible grâce à un onboarding développé. L’onboarding est proposé directement et uniquement en ligne via l’outil Notion. Il est composé de tout ce qu’un employé doit connaître pour comprendre les processus digitaux et la culture d’Impulso (podcasts, articles, retours d’expériences, témoignages, outils digitaux et leurs utilisations etc…).

Nous retrouvons cette même pratique avec Pedro de l’entreprise 100 % remote Anga&Din4mo qui nous présente son wiki, un site en libre accès (https://wiki.grupoanga.com/) entièrement dédié à la compréhension de la culture remote de l’entreprise pour les nouveaux salariés.

L’onboarding est volontairement proposé uniquement à distance pour instaurer immédiatement des processus d’organisation en distanciel. Rafael de l’entreprise Impulso donne un conseil aux entreprises qui travaillent de manière hybride : « dans le travail hybride, vos processus doivent être pensés uniquement en distanciel ».

Il s’appuie sur un exemple concret : “Dans une équipe de 7 personnes, 4 travaillent en présentiel dans la même pièce, et 3 sont en télétravail. L’une des personnes en présentiel à une question sur la façon de faire sa tâche. Naturellement, elle devrait se tourner sur le côté et demander à l’un de ses collègues, n’est-ce pas ? Et bien non ! Elle doit envoyer la question dans l’outil de communication à distance dans lequel se trouve toute l’équipe”.

Nous avons retrouvé chez Impulso d’autres pratiques intéressantes pour incarner cette culture digitale. Par exemple, l’utilisation de l’outil de collaboration Slack de manière très poussée et automatisée. Une des chaînes a attiré notre attention : « give me stars ». Il s’agit d’un canal qui permet de se remercier entre collaborateurs. Par exemple, lorsqu’un collaborateur souhaite remercier un autre employé pour son aide, son travail ou n’importe quel autre geste ou attention, il peut utiliser ce canal. Nous avons été surpris par la quantité d’emojis présents dans les messages et la fréquence de ces “merci” (entre 2 à 3 par jour).

La transparence est également très importante dans ce genre d’organisation à distance. Chez Impulso, lorsqu’un employé a une question, il doit la poser sur une chaîne dédiée pour permettre à tous d’avoir accès à l’information, et ce, même si la question s’adresse à une personne en particulier.

Finalement, Sylvestre a bien résumé l’état d’esprit que nous avons retrouvé dans les entreprises brésiliennes : « Le problème n’est pas le remote work. Le problème est la méconnaissance des bons processus pour instaurer une culture remote work ».

Ainsi, l’entreprise Impulso combat l’idée répandue selon laquelle les équipes en présentiel sont naturellement plus intégrées en témoignant de l’efficacité de leur modèle.

👉 L’éducation aux changements

Au Brésil, nous avons rencontré des entreprises aux modèles de gouvernance très innovants.

C’est aussi la première fois que nous rencontrons des directeurs qui nous parlent autant de l’importance « d’éduquer les collaborateurs à ce genre d’organisation, à ces nouvelles pratiques ».

Par exemple, Ligia de l’entreprise Vagas nous expliquait que, contrairement à ce que l’on peut penser, il est très difficile pour certains employés de ne plus avoir un poste clairement défini avec sa grille de salaire, ses avantages, ses zones de pouvoir et d’action, ou encore son pouvoir ou non sur les autres.

Ligia nous explique qu’il est primordial d’être lucide sur ces sujets et de ne pas partir du principe que les employés s’adapteront facilement à une structure plus responsabilisante, plus horizontale, plus adaptable.

Pour illustrer ses propos, Ligia nous parle de l’exemple de la prise de décision par consentement (évoqué plus haut dans l’article).

En théorie, la prise de décision par consentement semble avoir beaucoup d’avantages et permet d’engager les collaborateurs en les rendant acteurs. Toujours en théorie, prendre ce genre de décision demande simplement de se réunir autour d’une table, d’évoquer une décision, d’écouter les objections et de les prendre en compte.

Dans les faits, Ligia nous explique que pour arriver à une prise de décision par consentement efficace il faut être capable de communiquer de manière non-violente, de savoir formuler des objections, de savoir distinguer les objections d’attaques personnelles, d’écouter activement etc …

La plupart des employés n’ont pas été formés à la communication non-violente, à l’intégration d’une objection etc … Pour arriver à une véritable décision par consentement, sans frustration, cet apprentissage est essentiel.

Nous retrouvons le même discours du côté d’Alexandre Pellaes, Top Voices Linkedin et CEO de l’entreprise Exboss qui nous a parlé de l’autonomie.

Souvent, nous partons du principe que donner de l’autonomie est quelque chose de positif. Alexandre explique que des managers donnent de l’autonomie à des collaborateurs qui ne sont pas prêts ou qui n’en n’ont pas encore les capacités.

Il ajoute même que, dans certains cas, l’autonomie peut devenir un fardeau : je suis autonome mais je n’arrive pas à tout faire par moi-même. Souvent, cela peut s’accompagner de frustrations et d’une pression importante. “Tu as demandé de l’autonomie alors pourquoi continues-tu de te plaindre ?”.

Nous avons réalisé lors de ces rencontres que des innovations managériales qui paraissent évidentes à intégrer dans les entreprises (prise de décision, autonomie, transparence …) nécessitent en réalité un apprentissage progressif et donc du temps de formation sur ces sujets.

👉 Quelques difficultés et limites du management brésilien

Comme dans chaque article, nous avons également pu observer dans les entreprises brésiliennes, ce qui constitue selon nous, certaines difficultés en termes de management.

La difficulté à dire non : nous comprenons rapidement qu’il est plus difficile de dire « non » dans la culture brésilienne. Par exemple, pour la première fois dans nos recherches d’entreprises nous avons eu beaucoup de réponses positives, d’enthousiasme puis l’absence de réponses de la personne, sans refus effectif de nous rencontrer.

Hugo de l’Instituto Serrapilheira nous expliquait que, dans le cadre de feedback en entreprises, pour véritablement comprendre ce que la personne en face de nous souhaite faire passer comme message, il faut une lecture culturelle très fine. Les critiques, objections, mêmes constructives, ne seront jamais frontales. À son arrivée au Brésil, il lui est arrivé de sortir de réunion en pensant que celle-ci s’était bien passée, alors que son collaborateur, présent à la réunion, savait pertinemment (grâce à son expérience et au décodage du langage physique et émotionnel brésilien) que ce n’était pas le cas.

De même, Xavier de l’entreprise Mox Digital nous expliquait : “Un travailleur brésilien, quand il ne sait pas, ne le dira pas forcément. Cela peut vous mettre en difficulté en tant que manager car vous vous retrouvez avec des salariés qui vous affirment pouvoir s’occuper d’une mission alors que ce n’est pas vraiment le cas.”

Le contrôle en entreprise : Gustavo de l’entreprise Sitawi souligne qu’au Brésil, il existe une loi du travail qui stipule que les entreprises de plus de 25 employés doivent faire pointer leurs employés à l’entrée et à la sortie du travail. Nous sommes ici très loin de la flexibilité évoquée ci-dessus.

👉 Conclusion :

Finalement, le Brésil nous aura :

Époustouflé par sa beauté, son énergie;
Surpris par ses inégalités sociales extrêmes et sa pauvreté, à Rio notamment;
Inspirés par les brésiliens que nous avons rencontrés, qui, à leur échelle, par choix ou par nécessité sont des pionniers, des résilients, des explorateurs, des innovateurs.