Chapitre 3 : Le Brésil

Pour des raisons de simplicité dans la lecture et sans discrimination aucune, la forme masculine sera utilisée pour parler du masculin et du féminin.

Où en sommes-nous ?

Après un mois passé à Copenhague et Stockholm, un noël en Laponie au coin du feu et 50 heures de train, nous prenons un avion pour nous rendre à São Paulo. Le gap culturel et météorologique est grand mais nous nous adaptons rapidement à notre nouvelle vie brésilienne. 

Nous profitons de la période des fêtes pour écrire nos articles sur l’Europe du Nord et planifier les prochaines visites. Nous passons le nouvel an avec une famille brésilienne sur Ilhabela puis nous prenons un bus pour nous rendre à Rio de Janeiro et commencer nos visites. L’ambiance chaleureuse des cariocas et la végétation luxuriante de la ville nous poussent à rester mais après dix jours remplis de visites et de rencontres nous reprenons un bus pour São Paulo où nous resterons trois semaines. 

Dans les grandes villes, la température est prise systématiquement à l’entrée des commerces, à l’heure où nous écrivons les bars et restaurants ferment à 20 heures et la menace d’un nouveau variant de Manaus fait ressentir de nouvelles restrictions. Le temps pour nous de nous en aller. 

Nous devions nous rendre au Chili mais la quarantaine obligatoire et la forte probabilité que Santiago passe en confinement généralisé pèsent sur l’intérêt de se rendre physiquement dans le pays. Comme nous ambitionnons la Californie pour début mars, nous devons quitter le Brésil pour au moins 15 jours afin de contourner le Travel Ban US. Ce sera donc le Costa Rica, à mi-chemin entre São Paulo et Los Angeles…

D’ici là, nous vous laissons avec ce chapitre 3 qui retrace nos observations après une cinquantaine d’interviews effectuées et une vingtaine d’organisations étudiées. 

Quelles sont les différences culturelles observables ?

Catou Faust, professeur à emlyon business school, est experte sur l’interculturalité. Elle nous aide, dans cet encadré, à expliquer nos observations par des modèles qui ont été décrits par les chercheurs. Voici les trois grands points : 

Culture polychronique

Les brésiliens ont une approche flexible du temps ce qui les amène à faire souvent plusieurs choses à la fois. On parle de culture polychronique. Nous avons rapidement compris que tous les échanges professionnels passent par WhatsApp. Par exemple, nous avons eu la réponse suivante quand nous avons pris notre premier rendez-vous :  “Je suis en réunion, je réponds à votre message juste après”. La conception du temps n’est pas séquentielle et produit beaucoup de réactivité… Une manière de s’organiser différente de la nôtre !

Culture pêche

Les relations interpersonnelles sont très faciles et rapides. Nous avons noué des liens très vite avec nos interlocuteurs. C’est ce que l’on appelle une culture “pêche” : la « 1ère couche » relationnelle est tendre, comme la chair d’une pêche. Ce n’est qu’en voulant entrer dans l’intimité, faire partie de la famille ou du cercle d’amis très rapprochés que l’on se heurte au noyau. Ce type de culture s’oppose à la culture “noix de coco”, plutôt présente dans les pays d’Europe que nous avons étudiés avec une première carapace difficile à percer mais un accès plus facile à l’intimité et à une amitié solide et durable. 

Culture diffuse

La culture brésilienne est dite diffuse, par opposition à spécifique. Chaque personne est prise comme un tout, avec l’ensemble de ses facettes. On reste la même personne sur son lieu de travail et dans sa vie personnelle. Cela amène une question sur le rapport à l’équilibre vie pro / vie perso. Dans les cultures spécifiques, comme au Danemark, la volonté était claire : séparer le travail des activités personnelles. Ici on assiste plutôt à “montre moi qui tu es et ensuite on travaille ensemble”.

Une volonté de s’affranchir du modèle traditionnel

Des points communs avec la France

Nous remarquons tout au long de notre passage au Brésil beaucoup de points communs avec la France. Cela ne nous avait pas manqué, mais nous retrouvons ici “l’obligation de moyens” à laquelle font face de nombreux brésiliens sur leur lieu de travail, en opposition avec “l’obligation de résultats” des pays scandinaves. Les journées de travail sont plus longues et moins orientées sur la productivité. A cela s’ajoute un grand respect de la hiérarchie, le statut est important et dans les réunions on écoute plutôt qu’on discute. 

La communauté des Corporate Hackers

On s’est donc intéressé à ceux qui pensent le management différemment au Brésil afin de dénicher des bonnes pratiques réutilisables en France. Nous rejoignons alors le réseau international des “Corporate Hackers” initié en 2016 par notre partenaire Imfusio. Au Brésil, il se traduit par une communauté de 500 leaders qui souhaitent changer le modèle sociétal de leur pays en passant par le management de leur organisation. 

Le cas César

César, par exemple, est une organisation brésilienne à but non lucratif de 900 collaborateurs qui est à la fois une école, un cabinet de conseil et un incubateur. César a été fondée il y a 20 ans pour répondre à plusieurs problèmes : la migration des étudiants provinciaux au profit de São Paulo, le faible lien entre marché de l’emploi et universités et le manque d’accélérateurs de startups. César se compose de la César School (500 étudiants de niveau licence, 200 en master/doctorat), de DNO (accompagnement digital d’entreprises, principale source de revenus) et du Labs (si l’entité DNO ne peut résoudre un besoin, César fait de la recherche et incube des startups. “Tempest” est un exemple réussi, une startup en data-security fondée par des étudiants de la César School pour répondre à un problème non résolu par DNO). 

Chez César on retrouve également de bonnes pratiques de management : une partie du bonus des managers est liée aux feedbacks donnés à leur équipe, après deux mandats, le CEO doit prendre un poste plus proche des équipes et les ressentis collaborateurs sont effectués chaque semaine…

“Quand on baigne dans un bon environnement de travail, on a envie de le reproduire. Un management plus humain, c’est aussi le message que nous voulons faire passer à nos étudiants nous livre Fred, le CEO, lors d’un petit déjeuner dans une boulangerie française de São Paulo.

Un Brésil digital

L’avènement du remote

Contrairement à la Scandinavie qui était en avance sur le travail à distance, le Brésil a été contraint de prendre le train en marche. Dans les villes comme Rio de Janeiro ou São Paulo, un temps précieux a été économisé sur les déplacements domicile/lieu de travail. Globalement, le remote a été bien reçu et a rendu les journées de travail plus productives. 

De notre côté, nous nous sommes intéressés à un Brésil plus digital et disruptif en étudiant la fintech et licorne Nubank. Cette banque 100% en ligne est venue perturber le long fleuve tranquille de l’oligopole des cinq grandes banques brésiliennes dont Itaù. Aujourd’hui, plus de 20 millions de brésiliens utilisent une nouvelle solution de paiement digitalisée où leur carte de crédit (sans frais) leur sert aussi de carte de transport ! 

Dans notre vie de tous les jours, nous nous étonnons de pouvoir louer, par une application, des voitures n’importe où et avec la plus grande simplicité, alors qu’il faut passer par trois / quatre vendeurs différents pour acheter un produit électroménager dans une enseigne Magazine Luiza. Un pays rempli de paradoxes mais propice à l’innovation !

Des pratiques inspirantes à distance 

Nous avons visité à Rio la licorne brésilienne Loft, fondée en 2018. Cette startup achète, rénove et vend des biens immobiliers. Dans cette organisation, l’utilisation du mail est prohibée en interne. Les mails ne servent que pour traiter avec des clients ou parties prenantes externes. En interne, seul l’outil Slack permet de communiquer de façon formelle et informelle en fonction des canaux dédiés. Une pratique que nous retrouvons dans beaucoup de nos visites. 

Ecad est, au Brésil, la seule agence nationale de collecte des droits d’auteur. Cette Great Place To Work nous a particulièrement intéressés par sa pratique des “Master Clubs”. Tout collaborateur passionné par un sujet (astrologie, musique, développement personnel, liberté financière…) peut organiser une classe pour présenter cette discipline. En organisant des cours, les collaborateurs gagnent des points pour atteindre le statut de “Master”. Ce statut offre des gratifications et est une forme de reconnaissance. Pour les personnes interviewées, “Le partage de connaissances externes fédère. Exprimer ses passions, c’est être soi-même”

Nous nous sommes également penchés sur le cas d’Impulso, une entreprise en first remote depuis 2010 qui nous a livré des clés sur l’engagement à distance. Leur bureau est le reflet de leur culture digitale, il joue davantage le rôle d’un lieu de vie et de socialisation que celui d’un endroit où travailler. Leur canal slack “give me stars” est leur outil interne de reconnaissance où tous se félicitent du travail accompli. Vous pouvez retrouver ici une analyse plus approfondie sur Impulso.

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